一、综合分析题

3、职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是，员工能否确认自己所渴望的锚位并非完全取决于个人，组织是否提供其职业发展和定位的顺畅通道是重要的决定性因素之一，因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现有着举足轻重的作用。请谈谈从组织的角度进行职业锚开发。

     答：(1)分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。

            ①独立完成某一具体工作任务。

            ②主持某项工作，临时负责人。

            ③担当重任，或紧要任务。

            ④承担技术强的工作。

            (2)帮助指导员工寻觅职业锚。

            1)收集个体的具体资料。

            ①自传。

            ②志趣考察。

            ③价值观研究。

            ④24小时日记。

            ⑤与别人面谈。

            ⑥生活方式描述。

            2)组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。

            事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型。

            3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息中，逐渐认识自已的一般形象。

            ①通过资料研究对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求等方面分别作结论，与组织结论对照，全面认识自己。

            ②将员工自我评价结果用于员工职业指导。

            ③将员工职业目标、适宜的工作记录，作为组织开辟新职业通道的信息和依据。

            (3)为员工建立职业锚设置通道。

            1)通过对员工考察掌握：

            ①员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚。

            ②员工个人的职业工作能力。

            ③员工所适宜的职业。

            2)组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求。

            3)个人目标与组织需求要匹配。

            4)为每位员工设计职业通道，并制定实施计划。

            5)实施计划方案。

4、A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容;调查使用5点计分，1分非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为3.8、第二年为3.5、第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。

请根据上述情况，回答问题：可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估?请针对每项指标写出相应的评估方法。

     答：监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：

          （1）岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等;

          （2）员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况;

          （3）员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量;

          （4）员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况;

          （5）员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估;

          （6）员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况;

          （7）员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。

5、某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司72%的股权，董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限，公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层。

(1)该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何同?

(2)这些转变有哪些益处?也可能带来哪些问题?

     答：(1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。

          控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。

          (2)这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。

          优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性;而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。